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    職場晉升,你準備好了嗎?

    發布于:09-27

    晉升。相信身處職場,沒有人不關心這個話題。

    如果用一句話總結,不好意思,總結不了。
     
    (開個玩笑。)
     
    不過,如果用兩句話還是可以總結的:
     
    第一、大小公司晉升機制的設計,本質沒有不同。
     
    第二、公司晉升機制,要緊扣公司戰略。
     
    由此可以看出,了解了大公司的晉升機制,小公司定性對比,而在這之前,要聊一下公司的管控。
     
    第一、公司管控,也即是管理和控制。
     
    大公司傾向于財務管控,小公司傾向于運營管理。
     
    但從世界各地、古往今來的大概率事件,都逃不過財務管控、戰略管控、運營管控。
     
    同時,戰略管控是核心。

    為什么?
     
    因為它能更好平衡,沒有運營管控細致,不像財務管控寬泛,對多元化業務的企業更實用。
     
    而戰略管控,其實是晉升機制設計背后的基石。
     
    提到戰略管控,不得不提的是兩個公司,GE和華潤。
     
    在華潤,基于GE的管控方式,我們形成了第一版的6S(6個體系):
     
    戰略規劃體系、商業計劃體系、業績評價體系、管理報告體系、內部審計體系、經理人考評體系。
     
    它的邏輯是這樣的:
     
    如果你想管控一個多元化控股集團,那么需要:
     
    第一、戰略規劃。明確公司的中長期戰略。每個階段的任務?達成何種目標?
     
    第二、商業計劃體系。即是“商業預算”,關注的是那眼巴前兒的事兒;
     
    第三、業績評價體系。業績不向辛苦低頭,拿出實打實的業績;
     
    第四、管理報告體系。每個月度、季度、年度應該做怎么樣的數據報表?
     
    第五、內部審計體系。審核上面四個體系中,數據和人的真實可靠性。
     
    第六、經理人考評體系。業績、文化認同感、潛力,是這體系的考評維度,是靈魂。
     
    今天講得稍顯專業,我覺得有些抱歉。
     
    但以上這些絕非紙上空談,都是我在華潤、GE這種大型多元化集團長期被實踐的,并且這種思想,被其他的很多公司局部、甚至全面效法過。
     
    “6S”系統,使華潤集團的整個經營體系,圍繞著它的戰略目標和規劃去制定和執行。
     
    其中,經理人評價體系中最重要的就是晉升機制,你要升對人。
     
    上述針對的是上千億、萬億資產的大公司,那么小公司要怎么做呢?
     
    簡單來講,就是上述理論的簡化,但邏輯不能變。
     
    小公司也要想戰略是什么?業績如何評價?管理報告怎么寫?也要有某種內審機制、要有經理人考評體系……
     
    英雄不問出處,真能做大事的幾乎都是從小事做起來的。
     
    其實,無論公司大小,晉升機制的本質并無不同。
     
    在緊扣公司戰略的前提下,業績是否達成,是否認同企業文化,是否有戰略實施潛力——這三個維度去考量干部,培養成事者,讓他們能夠多成事、持續成事,持續成大事。
     
    最后,我回答大家的一個小問題:小公司按大公司的路數去做晉升機制設計,會不會令很多人絕望?畢竟一個蘿卜一個坑。

    我不得不說,這是有一定誤導性的想法。
     
    轉一個角度,如果按照剛才說的“6S”的思路、戰略管控的思路,大家把小公司做大,大家就都有機會;如果不按照這個思路走,蛋糕做不大,那對于一些有潛力的人,的確存在天花板問題;


    管理是一生的日常,成事是一生的修行。


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